En busca de una cadena de suministros óptima

Ante el alza de los alimentos, muchas empresas reajustan el software que gestiona las relaciones con los proveedores

Por Ben Worthen

No son tiempos fáciles para las pizzerías. Desde diciembre de 2006, el precio del queso ha subido casi 50% en la Bolsa Mercantil de Chicago, el de la harina ha subido 64% en los últimos 12 meses. Eso sin tomar en cuenta el alza de los costos del combustible.

"Es sencillamente astronómico", dice Julie Larner, presidenta de PJ Food Service, la filial que maneja todos los suministros para los restaurantes en todo el mundo de Papa John's International, la cadena estadounidense de pizzerías. "Todo ha subido al mismo tiempo".

Para hacer frente a la resistencia de los consumidores a las alzas en los precios de los restaurantes y supermercados, las empresas que producen, distribuyen y venden alimentos están respondiendo a la escalada alcista mediante la optimización de costos en la cadena de suministros, es decir, el conjunto de relaciones que traslada las mercancías desde las plantas y bodegas hasta las tiendas. Esto significa lidiar con los excesos de inventario, rutas ineficientes y calendarios de producción mal planificados. Todo este proceso se gestiona por lo general a través de sistemas informáticos.

Papa John's le compró un sistema a Manhattan Associates Inc. para centralizar inventarios y planear almacenamiento y transporte. El nuevo sistema permite prever la cantidad de alimentos necesarios en los centros de distribución con el fin de mantener los locales surtidos, al tiempo que les dice en cuánto tiempo recibirán nuevos suministros. Desde 2007, Papa John's ha reducido los inventarios en un 17% y disminuido en un 33% la cantidad de espacio de almacenamiento que alquila. "Mientras más suben los costos, más importancia cobran estas medidas", dice Larner.

Esta no es la primera vez que las empresas han tenido que examinar en detalle sus cadenas de suministro. A finales de los 90 y principios de la actual década, muchas compañías de la industria alimenticia compraron sistemas de software a compañías como Oracle Corp., SAP AG, i2 Technologies Inc. y Ariba Inc. con el fin de tener una idea más precisa de los niveles de inventario y demanda.

Analistas de la industria esperan que el alza en los precios de las materias primas lleve a las empresas a comprar nuevos programas de software que las ayuden a planificar ciclos de fabricación y optimizar rutas de entrega.

Pocas empresas han adquirido nuevas tecnologías para hacer frente a la actual crisis y están tomando los sistemas de hace diez años para repensar la manera de operar. Tal es el caso de la cadena de supermercados Hannaford Bros. Co., que solía recibir dos embarques diarios: uno a primera hora de la mañana con alimentos perecederos como lácteos y carnes y otro en la noche con alimentos no perecederos como sopas enlatadas y cereales. Esta división le facilitaba a los gerentes ocuparse de los productos frescos antes de abrir sus puertas y reaprovisionar el resto después del cierre.

A comienzos de este año, la cadena empezó a combinar las dos entregas en algunos de sus 160 supermercados. Es menos eficaz para los gerentes, pero el gasto adicional en las tiendas se compensa con ahorro en combustible. La compañía calcula que será entre US$500.000 y US$1,5 millones este año.

Nestlé USA, filial del conglomerado suizo Nestlé SA, también está cambiando prácticas establecidas. Previamente era más barato que la empresa llenara en exceso algunas botellas de bebidas que gastar dinero en maquinaria, sistemas computarizados y personal necesario para asegurarse de que las botellas de 450 gramos fueran llenadas con precisión

Pero el aumento de los precios del azúcar, el cacao, los lácteos y otros alimentos ha llevado a la compañía a "declararle la guerra a los desperdicios" y hacer muchas de esas inversiones, dice Jeff Kurtenbach, vicepresidente de suministros.

Igualmente, el alza de los alimentos ha llevado a Nestlé a depender de herramientas de software para cambiar sus horarios de fabricación. Antes era más económico producir sin descanso durante dos semanas el equivalente a 6 meses de suministro de leche en polvo para bebé, en lugar de limpiar y reajustar constantemente la planta para fabricar otros productos en cantidades más pequeñas.

Desde entonces, la empresa ha aprendido que esos lotes pequeños de alimentos le ahorran dinero al reducir el inventario y el desperdicio. "Ahora, no nos podemos dar el lujo de hacer cosas que hacíamos antes", explica Kurtenbach.